코레일 자회사 개혁의 방향과 과제

핵심 메시지 정부가 한국철도공사 산하 5개 자회사를 고객서비스, 유통·물류, 유지관리의 3개 전문회사로 재편하기로 한 것은 분산된 기능과 책임을 묶는다는 점에서 필요한 조치다. 그러나 법인 수를 줄이는 것만으로는 효율화가 보장되지 않는다. 2009년에도 9개 계열사를 5개로 통합했지만 이후 사업과 인력, 내부거래가 다시 확대됐다. 이번 개혁은 중복 임원·지원조직 정리, 직무 중심 인력 재배치, 공공기능과 상업기능의 분리, 경쟁조달과 민간 참여 확대까지 이어져야 한다. 통합의 성과는 '5개에서 3개'가 아니라 관리비, 고객편익, 물류생산성, 안전성과 외부시장 경쟁력으로 평가해야 한다.

◩ 정책 제언 요약

• 통합 전에 자회사별 기능·인력·원가·내부거래의 기준선을 공개하고, 통합 후 관리비와 서비스·안전 성과의 정량 목표를 설정한다.
• 기획·인사·재무·법무·감사·홍보·구매·정보화 등 중복 지원조직을 통합하고, 현장 인력은 직무분석을 거쳐 서비스·안전 분야로 재배치한다.
• 역무·안전·핵심 유지보수는 전문성과 책임성을 강화하되 관광·소매·광고·주차·포워딩·청소·건물관리 등은 경쟁입찰과 민간위탁을 확대한다.
• 모회사와 자회사 간 수의계약을 원가공개·성과계약·주기적 재계약 심사 체계로 바꾸고, 경쟁 가능한 업무에는 자회사 자동수주를 제한한다.
• 고용안정은 기존 조직과 직무의 영구 보존이 아니라 재배치·재교육·전직지원으로 구현하며, 통합 2년 후 독립적인 사후평가를 실시한다.

1. 통합방안의 배경과 주요 내용

정부는 2026년 6월 30일 제8차 공공기관운영위원회에서 「한국철도공사 자회사 효율성 제고를 위한 통합방안」을 심의·의결하고, 7월 1일 이를 공개했다. 현재 5개 자회사를 고객서비스, 유통·물류, 유지관리의 3개 전문회사 체제로 재편하는 내용이다(재정경제부·국토교통부, 2026).

코레일관광개발과 코레일네트웍스는 역무·승무·관광·고객센터 등 고객 접점 기능을 묶는 고객서비스 회사로, 코레일유통과 코레일로지스는 역사 내 유통과 철도물류를 결합하는 유통·물류 회사로 통합된다. 코레일테크는 시설·전기·차량·환경관리 등을 담당하는 유지관리 전문회사로 존치한다. 정부는 고객서비스 창구 일원화, 철도 기반 유통·물류망 구축, 시설·차량 유지관리의 전문성 강화를 기대하고 있다.

<표 1> 코레일 자회사 통합 전후 구조

현재 자회사	주요 기능	통합 이후
코레일관광개발	열차승무·관광·역무	고객서비스 전문회사
코레일네트웍스	역무·주차·교통카드·고객센터	고객서비스 전문회사
코레일유통	역사 소매·광고·상품유통	유통·물류 전문회사
코레일로지스	철도화물·하역·보관·포워딩	유통·물류 전문회사
코레일테크	시설·전기·차량·환경관리	유지관리 전문회사로 존치

자료: 재정경제부·국토교통부(2026), 한국철도공사 및 각 자회사 자료를 토대로 작성.

◩ 통합의 방향은 타당하지만 수단은 별도로 평가해야 한다

기능 간 연계가 큰 분야를 묶는 것은 합리적이다. 역무·승무·고객센터는 철도 이용자의 이동 경험을 함께 구성하고, 유통과 물류는 구매·창고·배송·정보시스템을 공동 활용할 여지가 있다. 시설·차량 유지관리의 책임을 한 회사에 집중하는 것도 안전 책임을 명확히 할 수 있다(재정경제부·국토교통부, 2026).

다만 법인 통합과 업무 혁신은 같은 말이 아니다. 기존 조직과 임원, 관리인력, 사업, 계약을 사업부 형태로 그대로 승계하면 합병 비용만 발생하고 관리비와 의사결정 단계는 줄지 않을 수 있다. 공공기관 개혁은 기관 수 감축보다 기능 재설계와 경쟁 촉진, 책임경영을 기준으로 평가해야 한다(고광용·최현조, 2026; OECD, 2024). 고객서비스·유통물류·유지관리라는 이름보다 어떤 기능을 남기고, 통합하고, 경쟁에 개방할지가 중요하다.

◩ 2009년 통합이 주는 교훈

코레일은 2009년에도 9개 계열사를 5개로 재편하면서 중복업무 제거와 비용 절감을 내세웠다. 기술계열 3사는 코레일테크로 통합됐고 일부 계열사는 합병 또는 폐지됐다(한국철도공사, 2008a; 2008b). 17년 뒤 다시 개편이 필요한 것은 과거 통합이 전적으로 실패했다기보다 법인 수 감축만으로 공공조직의 기능 팽창과 내부적 비효율을 통제하기 어렵다는 점을 보여준다.

이번 통합이 과거와 달라지기 위한 조건 • 합병일 이후 6개월 안에 중복 임원·본부·지원조직 정비안을 확정할 것  • 회사별로 승계되는 사업을 자동 존치하지 말고 기능 단위로 재심사할 것 • 통합 이전의 비용·인력·계약·서비스 지표를 기준선으로 공개할 것 • 2~3년 후 목표 미달 사업에 민간개방·매각·폐지를 포함한 후속조치를 적용할 것

2. 조직 통합만으로 효율화할 수 없는 이유

◩ 핵심 위험은 법인 수가 아니라 중복 기능과 관리조직이다
통합 후에도 기존 회사별 본부·처·팀을 유지하고 임원과 관리자를 보존하면 실질적 효율화 효과는 제한된다. 기획·인사·재무·법무·감사·홍보·정보화·구매 기능은 단일 체계로 묶고, 현장조직은 서비스 흐름과 안전 책임을 기준으로 다시 설계해야 한다. 통합 전후 임원 수, 관리자 비율, 지원인력 비중, 본사 운영비를 공개해야 조직 슬림화 여부를 검증할 수 있다(고광용·최현조, 2026).

◩ 고용안정은 필요하지만 조직과 직무의 영구 보존은 아니다

정부가 자회사 직원의 고용안정을 제시한 것은 전환 과정의 갈등을 낮추는 데 의미가 있다. 그러나 고용안정이 기존 직급·보직·업무·근무지·임금체계를 모두 유지한다는 뜻이 되면 기능 통합과 생산성 개선은 불가능하다. 사람을 보호하되 조직과 직무는 바꿀 수 있도록 재배치·재교육·전직지원 중심으로 설계해야 한다.

통합회사 간 서로 다른 임금·직급·복지체계를 상향 평준화하면 인건비가 늘고 갈등이 장기화될 수 있다. 출신 회사가 아니라 직무가치, 위험도, 숙련, 성과를 기준으로 보수체계를 통합하고, 기존 근로조건의 경과조치와 신규 입사자의 체계를 구분해 단계적으로 전환할 필요가 있다.

◩ 모회사 의존형 내부거래는 시장규율을 약화시킨다

코레일 자회사는 철도운영에 필요한 업무를 수행하기 때문에 일정 수준의 내부거래가 불가피하다. 그러나 계약 물량과 매출이 사실상 보장되면 원가절감, 서비스 개선, 외부시장 개척의 유인이 약해진다. OECD는 공기업에도 경쟁중립성과 투명한 성과책임이 필요하다고 강조한다(OECD, 2024). 통합으로 법인이 커질수록 새로운 독점적 내부공급자가 될 위험도 있다.

안전과 네트워크 일체성이 중요한 업무는 다년도 성과계약을 활용하되 원가구조·서비스 수준·벌점과 보상을 공개해야 한다. 청소·주차·소매·광고·일반 물류 등 경쟁 가능한 분야는 민간기업과 동일한 조건에서 경쟁입찰을 실시하고 자회사의 자동수주를 제한해야 한다.

<표 2> 통합 효과가 사라지는 주요 위험

위험	발생 경로	필요한 대응
조직의 병존	기존 본부·팀·임원 유지	중복 조직 폐지와 관리자 비율 공개
인건비 증가	임금·복지의 상향 평준화	직무·성과 중심의 단계적 통합
내부독점 강화	모회사 수의계약과 물량 보장	원가검증·성과계약·경쟁조달
교차보조	공공서비스와 상업사업 회계 혼합	사업부별 손익과 자산사용료 공개
혁신 지연	정보시스템과 데이터의 분절	고객·물류·자산관리 데이터 통합

3. 기능별 개혁 방향: 무엇을 남기고 무엇을 경쟁에 맡길 것인가

◩ 고객서비스 회사: 원스톱 책임은 강화하고 부대사업은 경쟁을 활용

역무·고객센터·승무처럼 철도 이용자의 시간과 편의에 직접 연결되는 기능은 하나의 창구와 데이터 체계로 통합할 필요가 있다. 고객번호·민원·주차·교통카드·관광 데이터를 연계하면 민원 이관과 책임 공백을 줄일 수 있다. 다만 관광상품·주차·교통카드·부대서비스는 민간 사업자와 경쟁하거나 제휴할 수 있는 영역이므로 통합회사의 독점사업으로 고정해서는 안 된다.

◩ 유통·물류 회사: 공동 인프라는 통합하되 사업부 손익은 분리

역사 소매와 광고, 철도화물과 하역·보관·포워딩은 공동구매·창고·배송·정보시스템에서 시너지를 낼 수 있다. 그러나 고객과 수익모델이 크게 다르므로 통합 법인 안에서도 유통사업부와 물류사업부의 회계·자산·성과책임을 구분해야 한다. 공공자산과 내부계약을 활용한 소매·광고사업이 민간 경쟁자보다 부당한 우위를 갖지 않도록 시장가격 사용료와 경쟁중립성 원칙을 적용해야 한다(OECD, 2024).

◩ 유지관리 회사: 철도안전 핵심기능과 일반 지원업무를 구분

시설·전기·차량 유지보수는 철도안전과 시스템 일체성이 크므로 장기 성과계약과 전문인력 축적이 필요하다. 반면 청소·경비·사옥관리·일반 시설관리는 민간시장이 발달한 영역이다. 철도개혁 연구에서도 네트워크 산업은 안전·인프라 책임과 경쟁 가능한 운영·부대서비스를 구분해 설계해야 한다는 점이 강조된다(World Bank, 2017; Nash, 2005). “유지관리”라는 넓은 명칭 아래 모든 업무를 독점 수행하게 하면 안전 핵심기술의 책임성이 흐려지고 민간시장을 잠식할 수 있다.

<표 3> 통합 3개사의 기능별 운영 원칙

통합회사	핵심 공공기능	경쟁·시장개방 검토 기능	성과지표
고객서비스	역무·승무·고객센터	관광·주차·교통카드·부대서비스	원스톱 처리율·민원시간·만족도
유통·물류	철도망 연계 물류조정	소매·광고·포워딩·일반 물류	물류단가·재고회전·외부매출
유지관리	시설·전기·차량 안전관리	청소·경비·사옥·일반 시설관리	고장·장애·사고·예방정비율

기능 재설계의 판단 기준 • 국가가 직접 책임져야 하는 필수성과 철도안전 관련성 • 민간사업자의 대체 가능성과 경쟁 도입 가능성 • 기능 간 상호보완성과 조정·계약비용 • 재무성과, 이용자 편익, 민간시장에 미치는 영향 • 통합 이후 책임소재와 성과 측정 가능성

4. 해외 철도개혁 사례: 통합과 분리는 목적이 아니라 수단이다

◩ 일본: 거대 조직을 기능·지역 단위로 분할하고 성과책임을 부여

일본은 1987년 일본국유철도(JNR)를 6개 지역 여객회사와 전국 단위 화물회사로 분할·민영화했다. 법인 수 조정에 그치지 않고 장기부채 처리, 인력 조정, 경영자율성, 회사별 손익책임을 함께 다뤘다. 일본 철도개혁은 수요가 있는 지역에서 서비스와 생산성 개선을 가져온 것으로 평가되지만, 수요가 적은 지역회사와 화물회사의 취약한 수익기반, 장기부채 문제도 함께 남겼다(MLIT, 1987; 1996; Mizutani & Uranishi, 2003; OECD, 1998).

한국에 주는 교훈은 통합이나 분할 중 어느 한 방식이 항상 정답은 아니라는 점이다. 고객서비스처럼 이용자 접점이 하나로 이어지는 기능은 통합할 수 있지만, 시장과 비용구조가 다른 사업은 독립된 손익책임을 유지해야 한다. 특히 부채·인력·비경제적 사업을 통합회사에 그대로 넘기면 구조개혁이 아니라 문제의 합산에 그칠 수 있다. 코레일 자회사 통합도 사업부별 회계와 성과책임을 함께 설계해야 한다.

◩ 독일: 상호보완적 인프라는 통합하되 운영사업은 구분

독일 Deutsche Bahn은 장거리 여객, 지역 여객, 화물, 에너지, 인프라 등 기능별 사업부 체제를 유지한다. 2024년에는 선로를 담당하던 DB Netz와 역을 담당하던 DB Station&Service를 합쳐 DB InfraGO를 출범시켰다. 선로와 역의 계획·건설·운영을 단일 책임 아래 두되 여객과 화물운송은 별도 사업부로 유지한다(Deutsche Bahn, 2025).

독일 사례는 공기업 소유를 유지하더라도 기능별 책임과 성과관리를 강화할 수 있음을 보여준다. 기능 통합은 강한 상호보완성과 단일 책임이 필요한 영역에 한정해야 하며, 운영·부대사업에는 사업부별 회계와 외부 비교평가가 필요하다. 코레일도 시설·차량 안전관리의 책임을 집중하되 청소·건물관리·경비 같은 일반 지원업무까지 동일한 독점체계로 묶을 필요는 없다.

◩ 영국: 과도한 분절이 만든 책임 공백을 다시 통합

영국은 1990년대 철도 민영화 이후 인프라, 여객운영, 차량, 유지관리 등을 다수 조직으로 분절했다. 경쟁과 민간 참여를 확대했지만 복잡한 계약관계와 책임 분산, 높은 거래비용이 문제로 지적됐다. 영국 정부는Great British Railways 설립과 여객서비스의 공공소유 전환을 통해 인프라와 운영의 책임을 다시 일원화하는 개혁을 추진하고 있다(UK Department for Transport, 2025; 2026; Nash, 2005).

영국 사례는 분리와 경쟁도 목적 자체가 될 수 없다는 점을 보여준다. 기능 사이의 조정비용이 크고 이용자가 책임주체를 알기 어렵다면 통합이 필요하다. 그러나 통합된 공공조직에도 비용공개와 성과책임이 없다면 다시 거대 관료조직의 비효율이 나타날 수 있다. 따라서 코레일 자회사 개혁은 통합과 경쟁을 대립적으로 보지 말고, 안전·서비스 책임은 통합하고 경쟁 가능한 부대업무는 개방하는 방식으로 설계해야 한다.

<표 4> 해외 철도개혁 사례와 코레일에 주는 시사점

국가	주요 개혁	성과와 한계	코레일에 주는 시사점
일본	JNR를 지역 여객 6개사와 화물회사로 분할·민영화	책임경영·생산성 개선, 지역·화물 부문의 취약성	사업별 손익책임과 인력·부채 정리가 병행돼야 함
독일	선로와 역을 DB InfraGO로 통합, 운송사업은 별도 유지	인프라 책임 일원화, 기능별 사업부 책임 유지	상호보완 기능만 통합하고 경쟁적 사업은 구분
영국	과도한 분절 이후 GBR 중심으로 책임 재통합	조정비용과 책임 공백 축소 추진, 공공독점 재발 우려	통합 후에도 비용공개·성과평가·시장규율 필요

5. 정책 개선방안: 법인 통합을 기능·조직·시장 개혁으로 연결하자

(1) 모든 업무를 기능 단위로 재심사

5개사의 업무를 국가필수성, 안전 관련성, 민간 대체 가능성, 경쟁 도입 가능성, 재무성과, 이용자 편익으로 평가해야 한다. 기존 법인에 속했다는 이유로 사업을 자동 승계하지 말고 존치·통합·시장개방·민간위탁·매각·폐지 가운데 적합한 수단을 선택해야 한다.

(2) 합병 6개월 안에 중복 조직 정비

합병일에 기존 조직을 사업부로 옮기는 것은 업무 공백을 줄이기 위한 한시조치로만 허용해야 한다. 임원과 기획·인사·재무·법무·감사·홍보·구매·정보화 기능은 하나의 체계로 통합하고, 중복 보직과 위원회를 정리해야 한다. 통합 전후 임원 수, 관리자 비율, 지원인력 비중과 본사 운영비를 공개할 필요가 있다.

(3) 고용안정을 재교육·전직 지원으로 구체화

중복 직무 종사자에게 직무전환 교육, 디지털 역량훈련, 현장 자격취득, 관계기관 전보, 희망퇴직과 민간 전직지원을 제공해야 한다. 노사협의의 대상도 인력 총량의 고정이 아니라 안전·서비스 직무 기준, 재배치 원칙, 교육계획과 성과보상 체계가 되어야 한다.

(4) 내부거래를 성과계약과 경쟁조달로 전환

모회사와 자회사 간 거래는 계열사이기 때문에 맡기는 업무가 아니라 필요한 서비스의 품질과 비용을 구매하는 계약으로 바뀌어야 한다. 안전 핵심 유지보수에는 다년도 계약을 허용하되 원가검증, 외부 벤치마킹, 안전성과 공개와 주기적 재계약 심사를 적용해야 한다.

청소·경비·사옥관리·주차·광고·소매·일반 물류·포워딩 등 민간 대체가 가능한 업무에는 단계적으로 경쟁입찰을 확대해야 한다. 자회사도 입찰에 참여할 수 있지만 철도자산 사용, 금융·보증, 세제와 조달에서 부당한 우위를 얻지 않도록 경쟁중립성을 확보해야 한다(OECD, 2024).

(5) 사업부별 회계와 외부시장 경쟁을 강화

유통·물류 회사는 역사 소매·광고와 철도화물·포워딩의 손익을 구분하고 공공자산 사용료를 시장가격으로 부담해야 한다. 고객서비스 회사의 관광·주차·교통카드 사업도 민간과 제휴하거나 경쟁을 활용해야 하며, 통합이 이용자 데이터를 독점하는 수단이 되지 않도록 데이터 이동성과 서비스 개방성을 보장할 필요가 있다.

(6) 회사별 성과지표와 2년 후 사후평가

세 회사는 서로 다른 목적에 맞는 지표로 평가해야 한다. 고객서비스는 원스톱 처리율과 민원시간, 유통·물류는 물류단가·재고회전·외부매출, 유지관리는 고장·장애·안전사고·예방정비 이행률이 핵심이다. 통합 2년 후에는 재정경제부·국토교통부와 독립 연구기관이 통합비용 대비 관리비 절감, 서비스·안전 개선, 민간시장 영향과 고용전환 성과를 평가해야 한다.

 

<표 5> 단계별 개혁 로드맵

단계	기간	핵심 과제	공개 지표
1단계	통합 전~6개월	기능·인력·계약 기준선 공개, 중복 조직 정비	임원·관리자·지원인력·내부거래
2단계	6개월~2년	직무·보수체계 통합, 정보시스템 연계, 경쟁조달 확대	관리비·민원시간·물류단가·안전지표
3단계	2년 이후	독립 사후평가와 미달 사업 후속조치	외부매출·경쟁조달·민간시장 영향

정책 개선방안 요약 • 기능 단위 진단을 통해 존치·통합·시장개방·민간위탁·매각·폐지를 차등 적용한다. • 중복 임원·지원조직과 보직을 실제로 줄이고, 현장 인력은 직무분석에 따라 재배치한다. • 고용안정은 조직 보존이 아니라 재교육·전직지원과 단계적 보수체계 전환으로 구현한다. • 내부거래에는 원가검증과 성과계약을 적용하고, 경쟁 가능한 업무에는 경쟁입찰을 확대한다. • 통합 2년 후 독립평가를 실시하고 목표 미달 사업은 민간개방·매각·폐지를 재검토한다.

◩ 정책 제안 종합

코레일 5개 자회사를 3개 전문회사로 통합하는 정부 방안은 분산된 고객 접점, 유통·물류, 유지관리 기능을 묶는다는 점에서 필요한 개편이다. 고객이 여러 회사의 경계를 알 필요 없이 하나의 서비스로 철도를 이용하게 하고, 기능 간 데이터와 자산을 공동 활용할 수 있다는 장점이 있다.

그러나 통합의 목표를 자회사 수 감축으로 한정하면 2009년 개편의 반복에 그칠 수 있다. 당시 9개 계열사를 5개로 줄였지만 이후 정책사업, 직접고용 전환, 지원업무 확대를 통해 기능과 인력이 다시 복잡해졌다. 이번에는 법인 통합과 동시에 중복 조직·직무·계약·사업을 정리하는 2단계 구조개혁이 뒤따라야 한다.

개혁의 핵심은 세 회사를 똑같이 관리하는 것이 아니라 각각 다른 성과책임을 부여하는 데 있다. 고객서비스 회사는 이용자의 시간과 불편을 줄이고, 유통·물류 회사는 철도자산을 활용한 생산성과 외부 경쟁력을 높이며, 유지관리 회사는 철도안전과 자산 신뢰성을 책임져야 한다.

공공성은 모든 기능을 공공회사가 직접 수행한다는 뜻이 아니다. 안전과 네트워크 일체성이 필요한 기능은 전문자회사에 책임을 집중하되 소매·광고·관광·주차·포워딩·청소·일반 시설관리처럼 민간이 수행할 수 있는 영역은 경쟁입찰과 시장개방을 확대해야 한다. 공기업 자회사의 존립 목적은 조직 유지가 아니라 더 나은 서비스를 더 낮은 비용으로 제공하는 데 있다.

고용안정도 조직 보존과 구분해야 한다. 근로자의 고용과 전환을 보호하되 중복 보직과 비효율 직무는 재배치·재교육·전직지원으로 바꿔야 한다. 임금·직급체계를 상향 평준화하는 방식이 아니라 직무가치와 성과를 중심으로 통합해야 개혁비용이 철도 이용자와 미래세대에게 전가되지 않는다.

정부는 통합 전에 비용·인력·내부거래·서비스·안전 지표를 공개하고 2년 후 사후평가를 실시해야 한다. 목표를 달성하지 못한 사업에는 민간개방, 지분매각, 폐지까지 포함한 후속조치를 적용해야 한다. “5개에서 3개”라는 조직도 변화가 아니라 “비용은 낮고 서비스와 안전은 높은 3개의 성과책임 체제”를 만드는 것이 개혁의 최종 목표다.

◩ 참고문헌

· 고광용·최현조. (2026). 「새정부 공공기관 개혁의 전략과 방향 제언」. CFE Report No. 26-03. 자유기업원.

· 재정경제부·국토교통부. (2026). 「코레일 5개 자회사, 3개사로 통합」. 보도자료, 7월 1일.

· 한국철도공사. (2008a). 「코레일, 계열사 통폐합 즉시 추진…내년 초 완료 예정」. 보도자료, 10월 24일.

· 한국철도공사. (2008b). 「코레일, 선진화 작업 본격화…계열사간 합병 계약식 체결」. 보도자료, 11월 20일.

· 한국철도공사 및 코레일관광개발·코레일네트웍스·코레일로지스·코레일유통·코레일테크. (2026). 회사 및 주요사업·경영공시 자료.

· Campos, J., & Cantos, P. (2000). Rail transport regulation. World Bank Policy Research Working Paper.

· Deutsche Bahn. (2025). Integrated Report 2024. Deutsche Bahn AG.

· Ministry of Land, Infrastructure, Transport and Tourism of Japan. (1987; 1996). Annual Report of Transport Economy; White Paper on Transport.

· Mizutani, F., & Uranishi, S. (2003). The post-reform productivity of Japanese railways. Journal of Transport Economics and Policy.

· Nash, C. (2005). Rail infrastructure charges in Europe. Journal of Transport Economics and Policy.

· OECD. (1998). Railways: Structure, Regulation and Competition Policy. OECD Publishing.

· OECD. (2019). Efficiency in Railway Operations and Infrastructure Management. International Transport Forum/OECD.

· OECD. (2024). OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises 2024. OECD Publishing.

· UK Department for Transport. (2025; 2026). Great British Railways and Public Ownership Programme; Rail Reform Updates.

· World Bank. (2017). Railway Reform: Toolkit for Improving Rail Sector Performance. World Bank.

※ 자료의 기준일은 2026년 7월 2일이다. 정부의 세부 합병 절차와 통합회사 명칭·조직은 향후 행정절차와 노사 협의를 통해 조정될 수 있다.